As fábricas familiares da China enfrentam um teste de sucessão, enquanto os herdeiros ponderam entre reinventá-las ou sair

Herdar uma fábrica é mais do que herdar uma fortuna

Os fabricantes familiares da China enfrentam uma difícil transferência de poder: a geração que transformou oficinas em fábricas prepara-se para se reformar, enquanto os filhos têm de decidir se essas empresas ainda oferecem um futuro. Alguns herdeiros recusam a responsabilidade. Outros regressam, apenas para descobrir que herdar maquinaria e participações é mais fácil do que substituir as relações, o discernimento e a autoridade do fundador.

Para Ayu, o desafio começou numa casa em Wenzhou, cidade do leste da China estreitamente associada ao empreendedorismo privado. Em criança, na década de 1980, via os pais montarem sapatos de couro no piso de baixo. Familiares na Europa forneciam fotografias de produtos de designers italianos, que orientavam a produção. A pequena oficina acabou por se tornar numa fábrica com 700 trabalhadores.

Ayu dirige agora uma plataforma de comércio eletrónico. A sua experiência deixou-o cético quanto à possibilidade de simplesmente passar adiante uma empresa de produção bem-sucedida. A concorrência mudou, e a confiança que um fundador acumulou ao longo de décadas não passa automaticamente para o novo proprietário.

Ao descrever o que pode desaparecer durante uma transição, Ayu afirmou:

Herdámos a riqueza, mas não conseguimos herdar a indústria.

Esta distinção está no centro do problema da sucessão na China. Uma família pode conservar ativos valiosos e, ainda assim, perder a capacidade prática de gerir a empresa que lhes está subjacente. As consequências vão além do agregado familiar e estendem-se aos trabalhadores, fornecedores e clientes. Ainda assim, os dados apontam para uma realidade mais diversa do que uma rejeição generalizada: alguns sucessores estão a reconstruir as empresas em torno das vendas em linha, da gestão profissional e de outras expectativas em relação à vida profissional.

Porque tantos fundadores chegam ao mesmo ponto de viragem

A expansão das empresas privadas chinesas ganhou ritmo depois do início das reformas económicas, no final da década de 1970. Nas décadas seguintes, os empresários criaram empresas nos setores dos têxteis, calçado, maquinaria, produtos para o lar, materiais de construção e comércio. Muitos começaram com equipamento modesto, mão de obra familiar e dinheiro emprestado através de relações pessoais.

O modelo de Wenzhou tornou-se uma designação para este crescimento, de pequenas oficinas a redes de produtores privados. Os laços familiares ajudaram os empresários a obter financiamento e a navegar num contexto comercial em que o apoio formal às empresas privadas ainda estava a desenvolver-se. O fundador tornava-se muitas vezes o principal vendedor da empresa, coordenador da produção e contacto de confiança para todos, dos credores aos fornecedores.

Como tantas empresas foram criadas nas décadas de 1980 e 1990, os seus fundadores estão a chegar à reforma num período relativamente concentrado. Ao contrário das empresas que já mudaram de liderança várias vezes, muitas estão a tentar transferir o controlo pela primeira vez. Têm pouca experiência em separar a identidade do fundador da atividade da empresa.

Os riscos económicos são consideráveis. As estimativas oficiais referem frequentemente que o setor privado da China contribui com mais de metade da receita fiscal e cerca de 60% do produto interno bruto. O seu peso no emprego urbano também é elevado. Estes valores dizem respeito ao setor privado, não apenas às empresas familiares, mas mostram por que razão é importante garantir a continuidade dos empregadores privados.

A indústria transformadora representou 26,2% do PIB da China em 2023. Uma transição falhada numa oficina poderá ter um impacto nacional limitado. Falhas repetidas em polos industriais poderão enfraquecer redes de produção e reduzir o emprego, sobretudo onde as empresas locais dependem umas das outras para obter materiais, serviços de transformação e encomendas.

O que mostram os inquéritos e o que não permitem concluir

Vários estudos têm detetado relutância entre potenciais sucessores, embora os resultados variem. Um inquérito de 2014 indicou que 40% dos jovens inquiridos estavam dispostos a dar continuidade à empresa familiar. Um estudo da Universidade de Pequim de 2015, citado em investigações sobre sucessão, situou em cerca de 80% a proporção dos que não estavam dispostos a fazê-lo. O economista Joseph Fan, da Universidade Chinesa de Hong Kong, estimou separadamente que mais de seis em cada dez filhos de fundadores não querem herdar as empresas dos pais.

São conclusões e estimativas históricas, não um recenseamento atual dos herdeiros das fábricas chinesas. As amostras e as definições variam. Recusar-se a gerir uma empresa também não é o mesmo que recusar a propriedade de participações, ajudar a escolher um gestor profissional ou participar mais tarde.

Dados regionais mais recentes revelam um cenário menos pessimista. Um inquérito de 2025 sobre empresas de Zhejiang, que abrangeu 559 jovens empresários do setor privado, concluiu que 25,4% não queriam explicitamente assumir as atividades tradicionais de produção dos pais. Quase três quartos mostraram-se dispostos a suceder-lhes. Esta amostra regional não permite estabelecer uma tendência nacional, mas põe em causa a ideia de que a rejeição é universal.

A preparação é outra questão. Um estudo da HSBC Life citado no material fornecido concluiu que dois terços dos inquiridos chineses abastados não tinham um plano de sucessão patrimonial. Um estudo liderado pela Universidade de Ningbo concluiu que apenas 10 das 114 empresas privadas inquiridas eram geridas pela segunda geração. Nenhum destes resultados, por si só, mede quantas empresas viáveis irão encerrar.

Um inquérito da PwC de 2022 indicou que 59% das empresas familiares inquiridas tinham planos de sucessão, face a cerca de 19% em 2021. Isto sugere que o planeamento ganhou importância durante a pandemia. No entanto, um plano escrito não prova que um sucessor tenha as competências, o apoio ou a autoridade para tomar decisões necessários para gerir uma fábrica.

O ativo mais difícil de transferir é a confiança

Os conhecimentos mais valiosos de um fundador podem nunca constar dos registos da empresa. Podem incluir saber qual o fornecedor que aceitará prazos de pagamento mais longos, que cliente é provável que se atrase a pagar, como resolver um conflito de produção e que trabalhador experiente pode salvar uma encomenda complicada. Os economistas chamam conhecimento tácito a grande parte deste saber: conhecimentos adquiridos com a experiência e difíceis de explicar integralmente num manual.

Hanqing Fang, professor associado da Universidade de Ciência e Tecnologia do Missouri, descreve a diferença entre propriedade legal e controlo efetivo:

As participações podem ser passadas a um filho ou a uma filha de um dia para o outro. Mas pede-se ao herdeiro que assuma algo que, no papel, parece uma empresa, mas que, na prática, se aproxima mais dos bens pessoais do fundador.

As relações pessoais, muitas vezes referidas na China através do termo guanxi, podem promover a confiança e a cooperação. Tornam-se uma fragilidade quando as relações essenciais dependem exclusivamente de uma só pessoa. Um herdeiro pode receber a empresa sem conquistar a confiança dos clientes ou dos trabalhadores mais experientes.

Wu, licenciado e trabalhador de marketing em Hong Kong, enfrenta essa preocupação. A família gere uma fábrica de transformação de produtos alimentares em Shanwei e dezenas de lojas em Shenzhen e Hong Kong. Ainda não excluiu a possibilidade de se juntar à empresa, mas vê nela um conjunto exigente de obrigações financeiras e interpessoais, e não uma herança sem esforço.

O risco para a empresa é, por isso, mais específico do que a falta de entusiasmo dos filhos. Se o fundador sair antes de partilhar conhecimentos e relações, a empresa poderá perder competências, mesmo que os edifícios, o equipamento e a propriedade se mantenham intactos. Documentar processos e envolver vários trabalhadores nas relações com os clientes pode reduzir a dependência de um único líder.

As expectativas familiares podem afastar os herdeiros

A diferença entre gerações reflete o próprio sucesso das empresas. Muitos fundadores cresceram com poucas opções e viam o trabalho incessante como o caminho para a segurança. Os filhos receberam frequentemente melhor educação, estudaram no estrangeiro e iniciaram carreiras nas áreas das finanças, tecnologia, design ou comunicação. Para eles, uma fábrica é uma carreira possível, não a única via para a prosperidade.

Entrevistas anteriores ilustram essa escolha. Xu Jia recusou uma participação na empresa de materiais do pai, em Cixi, e prosseguiu estudos de design em Londres. Zhang Bowei optou por trabalhar em finanças em Xangai, em vez de regressar à cidade natal da família, Xining. Essas decisões refletiam interesses profissionais e preferências quanto ao local de residência, não simplesmente falta de vontade de trabalhar.

As relações familiares podem tornar a escolha mais dolorosa. Entrevistas de investigação com sucessores de Zhejiang descreveram Zhan, um filho mais velho que sentia que se esperava que desse continuidade à empresa do pai, apesar de recordar um progenitor muitas vezes ausente. Em vez disso, tornou-se responsável pela conformidade numa instituição pública. Preferiu regras e uma identidade profissional independente a uma carreira moldada por relações familiares.

O seu relato mostra também como as expectativas de género podem limitar a sucessão. Considerar o filho o herdeiro automático sobrecarrega-o com um papel que lhe foi atribuído e pode ignorar a aptidão de uma filha. As restrições à natalidade que vigoraram durante décadas na China também reduziram as opções de sucessores em muitas famílias, concentrando as expectativas num único filho.

Outras famílias chegaram a resultados diferentes. Hu, cuja família fabrica copos para água, integrou o seu interesse pela música na promoção em linha, ao mesmo tempo que desenvolvia uma linha de produtos melhorada. Os pais apoiaram os seus interesses criativos em vez de lhe exigirem que os abandonasse. Fei, outro participante nas entrevistas, interessou-se pela reforma das práticas empresariais depois de um contacto precoce com as redes de relações familiares e de estudar no estrangeiro. Estes casos sugerem que dar espaço a uma identidade independente pode tornar a sucessão mais apelativa.

Regressar a casa significa herdar um mercado mais difícil

Mesmo os sucessores dispostos a assumir a empresa enfrentam condições diferentes das que favoreceram o crescimento dos pais. O aumento dos custos laborais, o envelhecimento da mão de obra, as mudanças na despesa dos consumidores e a pressão sobre os retalhistas tradicionais dificultam a gestão das fábricas. As disputas comerciais e as alterações nas cadeias de abastecimento internacionais aumentam a incerteza para os exportadores.

Mao Lu regressou à empresa têxtil da família em Nantong depois de estudar no estrangeiro e trabalhar em publicidade em Xangai. A fábrica, situada no polo de têxteis-lar de Dieshiqiao, consegue assegurar as principais fases da produção de roupa de cama. Essa capacidade de produção não a protegeu da quebra da procura, à medida que os clientes do comércio tradicional encerravam atividade.

No relato fornecido, Mao indicou que as vendas caíram 15% durante o ano em questão. Reformulou as embalagens, atualizou a loja em linha e começou a mostrar a vida na fábrica nas redes sociais. A sua experiência em publicidade revelou-se útil, mas também gerou atritos com o pai, que nem sempre reconhecia o trabalho necessário para preparar campanhas de vendas digitais.

Liang Qiang, reitor da Escola de Gestão da Universidade de Shantou, explica por que motivo a antiga fórmula de produção a baixo custo já não é suficiente:

A eficiência, por si só, não chega. A incerteza é o maior desafio.

As vendas em linha podem dar acesso direto aos consumidores, sem depender inteiramente dos distribuidores. Também implicam custos de publicidade, exigências de serviço ao cliente e novos riscos. Zhang Yi e o marido, Yin, perderam 200 000 yuans depois de contratarem uma equipa fraudulenta para gerir uma loja em linha da empresa familiar de colchões. Mais tarde, reformularam a abordagem, com Zhang a dirigir o marketing, e afirmaram que as vendas triplicaram em seis meses.

O comércio internacional em linha também tem os seus riscos. Zhao Yifan, que se juntou ao grupo Zhejiang Linya, deparou-se com problemas logísticos e prejuízos durante as tensões comerciais com os Estados Unidos. Mais tarde, a empresa registou vendas no estrangeiro no valor de 300 milhões de yuans em 2021, quando a procura norte-americana disparou. A sua experiência mostra por que razão a expansão digital exige conhecimentos de transporte, inventário e exposição aos mercados, e não apenas uma montra em linha.

Alguns herdeiros estão a mudar a forma de trabalhar das fábricas

Exemplos recentes de Zhejiang mostram sucessores a rever tanto a estratégia comercial como a gestão quotidiana. Jiang Yuan, diretor-geral da Shaoxing Muli Textile, tinha inicialmente pouco interesse na empresa familiar e trabalhou brevemente como estagiário de gestão na Starbucks. Depois de se juntar à empresa, desenvolveu as vendas em linha através da plataforma 1688, da Alibaba, e começou a experimentar ferramentas de inteligência artificial.

As suas mudanças não se limitaram à tecnologia. Com uma equipa pequena, Jiang introduziu dois dias de folga por semana, uma escolha invulgar entre as empresas vizinhas, habituadas a uma semana de seis dias. Nas instalações da Zhejiang Kuangdi Industry and Trade há um campo de basquetebol coberto e uma sala de videojogos. Ma Chunqing, responsável de marketing, referiu o crescente interesse em recrutar jovens capazes de utilizar ferramentas de inteligência artificial e produzir vídeos curtos.

Estas medidas procuram tornar as carreiras na indústria atrativas para uma geração com expectativas diferentes. Não eliminam as pressões da produção, mas reconhecem que a retenção de trabalhadores depende de mais do que salários e disciplina.

Shu Kai, diretor-geral da Zhejiang Yifan Daily Necessities, respondeu aos desacordos familiares dividindo as responsabilidades. Os pais continuaram a aplicar a sua experiência no comércio tradicional, enquanto ele se concentrou na personalização em linha e em encomendas mais pequenas. A mulher ficou responsável pelo comércio externo e pela produção em linha para marcas de clientes. Um gestor profissional assumiu a atividade tradicional de abastecimento de supermercados.

Esta divisão reflete a mudança da procura. Em vez de encomendarem imediatamente milhares de produtos iguais, alguns clientes começam por encomendar 100 ou 200 unidades e voltam a encomendar se as vendas correrem bem. Servi-los exige uma coordenação mais estreita da produção de amostras, do fabrico e da entrega. Shu também criou funções mais especializadas na cadeia de abastecimento e verificou as autorizações dos clientes para produtos que envolviam propriedade intelectual licenciada.

A inteligência artificial e os vídeos curtos são ferramentas adicionais nesta transição. Podem ajudar no trabalho rotineiro de informação, no marketing e no contacto com os clientes, mas os exemplos fornecidos não demonstram ganhos de produtividade generalizados. A qualidade, os custos e as entregas fiáveis continuam a ser essenciais. A mudança mais profunda está na tentativa dos sucessores de criar organizações em que os trabalhadores especializados e os processos definidos assumam responsabilidades antes concentradas no fundador.

Uma transição exige autoridade, não apenas um cargo

A sucessão pode estagnar mesmo depois de um herdeiro se juntar à empresa. Os fundadores podem manter o controlo sobre as despesas, as contratações e a estratégia, ao mesmo tempo que esperam que os filhos apresentem resultados. O sucessor fica então responsável pelo desempenho sem poder tomar as decisões que o determinam.

Investigadores e consultores de sucessão descrevem a frustração daí resultante. Os líderes mais jovens podem continuar subordinados até aos 40 anos ou mais, enquanto os trabalhadores continuam a pedir autorização ao fundador. Os desacordos sobre a estratégia podem transformar-se em discussões sobre respeito e lealdade familiar.

Uma transição prática exige, por isso, decisões separadas sobre propriedade, gestão e supervisão. As famílias podem acordar quem lidera o planeamento, como os sucessores ganham experiência, que poderes são transferidos e quando o fundador passa a desempenhar um papel de aconselhamento. São também necessários planos de emergência para o caso de uma doença ou ausência inesperada interromper o calendário previsto.

Trabalhar fora da empresa pode ajudar os potenciais sucessores a aprender a aceitar críticas e a gerir sem a proteção do nome da família. A experiência dentro da fábrica também é valiosa, sobretudo através de passagens pela produção, finanças e vendas. Nenhuma destas vias substitui um acordo claro sobre o cargo que virá a ser ocupado.

Regras de comunicação e constituições familiares podem registar expectativas sobre emprego, dividendos, investimento e resolução de conflitos. Estes documentos são úteis quando sustentam uma discussão real, em vez de adiarem decisões difíceis. As orientações políticas de 2023 da China para apoiar a economia privada também contemplaram os jovens empresários e a sucessão, reconhecendo a ligação entre a continuidade da liderança e o investimento empresarial.

Sair da empresa familiar nem sempre é um fracasso

A recusa de um filho em tornar-se diretor-geral não tem de levar ao encerramento da empresa. A família pode manter a propriedade e nomear gestores profissionais, vender a empresa a outro operador ou fundir-se com uma empresa com uma gestão mais forte. Estas opções podem preservar a atividade produtiva sem obrigar um herdeiro relutante a liderá-la.

A confiança continua a ser um obstáculo. Os fundadores habituados ao controlo familiar podem encarar os gestores externos como um risco. A comunicação clara de resultados, a supervisão independente e a definição de responsabilidades podem tornar a gestão profissional mais viável, embora os modelos adotados devam ser ajustados à empresa e não apenas imitar os de uma grande corporação.

Alguns consultores referem também uma mudança: em vez de preservar uma única empresa familiar, apoiar uma família empresarial cujos membros criam vários negócios. Li Xin, cujo pai construiu uma empresa de construção, optou por desenvolver um negócio ligado ao exercício físico, inspirado pela sua experiência no estrangeiro. A sua justificação era que uma China em mudança precisava de serviços dedicados à saúde, além de mais edifícios.

Este é o contra-argumento mais forte à ideia de que qualquer saída representa uma perda económica. O capital e o talento podem passar de setores com excesso de capacidade para atividades cuja procura está a crescer. Clinton Dines, antigo dirigente da BHP, defendeu que os herdeiros que escolhem outro caminho podem estar a tomar decisões acertadas sobre as perspetivas da empresa herdada.

A diferença está entre perder uma atividade viável por falta de preparação da sucessão e reafetar deliberadamente recursos de uma empresa com fracas perspetivas. Em ambos os casos, um herdeiro pode recusar a fábrica, mas os efeitos económicos são diferentes. A China enfrenta um desafio de transição considerável, não um único desfecho comum a todas as famílias. Preservar conhecimentos úteis, dar autoridade efetiva aos sucessores e permitir alternativas credíveis determinará quanta capacidade produtiva sobreviverá.

Em síntese

• Muitas fábricas fundadas durante a expansão das empresas privadas da China estão a tentar realizar a sua primeira transferência de geração.
• A propriedade pode ser transferida mais depressa do que os conhecimentos, as relações e a autoridade do fundador.
• Inquéritos históricos revelam uma relutância significativa entre os herdeiros, enquanto uma amostra de Zhejiang de 2025 concluiu que quase três quartos dos inquiridos estavam dispostos a assumir a empresa.
• Alguns sucessores estão a adotar vendas em linha, gestores profissionais, encomendas de produção mais pequenas e outras práticas laborais.
• A definição clara de responsabilidades, a formação e um acordo sobre a transferência do controlo são essenciais para um plano de sucessão viável.
• A gestão profissional ou a venda podem preservar uma empresa quando os filhos optam por outras carreiras.