Air India procura mais aviões de fuselagem larga enquanto prejuízos impulsionam cortes de custos e mudanças na rede

Uma frota internacional maior e uma reparação financeira urgente

A Air India está a discutir novas encomendas de aviões de fuselagem larga com a Airbus e a Boeing, enquanto tenta inverter um prejuízo anual consolidado de 222,38 mil milhões de rupias. O presidente executivo e diretor-geral, Tewolde Gebremariam, apresentou estas duas prioridades na cimeira Aviation India and South Asia, em Nova Deli, a 3 de novembro de 2026: reconquistar os passageiros internacionais e reduzir o custo de os transportar para um valor inferior à receita que geram.

A companhia aérea já tem compromissos relativos a 80 aviões de fuselagem larga, dos quais cerca de 10 foram entregues, e opera 61 aeronaves desse tipo. Gebremariam afirmou que as suas ambições internacionais exigem mais. Os aviões de fuselagem larga têm dois corredores de passageiros e, em geral, oferecem a capacidade e a autonomia necessárias para voos entre a Índia e destinos distantes, como a América do Norte e a Europa.

Gebremariam explicou por que razão procura aviões adicionais:

Queremos aumentar a nossa encomenda de aviões de fuselagem larga. A nossa rede e estratégia exigem mais aviões deste tipo.

O esforço de expansão decorre a par de uma análise dos destinos que esses aviões deverão servir. A Air India está a ponderar concentrar mais voos para a Europa e a América do Norte em Mumbai, crescer em direção à Ásia e à Austrália a partir de Deli e desenvolver Bengaluru como terceiro centro de operações. O encerramento do espaço aéreo do Paquistão tornou vários voos com origem em Deli mais longos e dispendiosos.

A Air India e a Air India Express registaram prejuízos de 22 238 crore de rupias no exercício financeiro terminado em março de 2026, face a 10 859 crore de rupias no ano anterior. Um crore equivale a 10 milhões de rupias. Os valores significam que o prejuízo anual aumentou cerca de 105%, pressionando a administração a melhorar os resultados, mesmo enquanto prepara a expansão.

Gebremariam manifestou confiança de que a rentabilidade chegará em breve, enquanto os acionistas Tata e Singapore Airlines apoiam uma transformação de muito maior duração. Para os passageiros, a estratégia poderá alterar tanto a oferta de voos diretos como os aeroportos indianos onde fazem escala.

O que significam os números da frota

Os compromissos atuais da Air India para aviões de fuselagem larga incluem 50 Airbus A350, 20 Boeing 787 e 10 Boeing 777X. Com cerca de 10 já entregues, faltam quase 70. Qualquer novo acordo acrescentará aviões a este programa.

O programa mais amplo de aquisição de aeronaves ascende a 600 aviões, incluindo aeronaves de corredor único. Faltam entregar cerca de 540. A frota operacional da Air India é estimada em 171 aeronaves, incluindo os seus 61 aviões de fuselagem larga; inclui tanto aeronaves mais antigas como as que estão a chegar ao abrigo das novas encomendas.

O historial de compras mostra como o programa se expandiu:

• Janeiro de 2022: A Air India regressou à propriedade da Tata, dando início à transformação atual.
• Fevereiro de 2023: A companhia aérea encomendou 470 aeronaves à Airbus e à Boeing.
• Dezembro de 2024: Compromissos adicionais elevaram o total de A350 para 50 e o número de encomendas anunciadas em 2023 e 2024 para 570 aeronaves.
• Janeiro de 2026: Mais 30 Boeing 737 MAX elevaram o programa total de aquisição para 600 aeronaves.
• 3 de novembro de 2026: Gebremariam confirmou conversações sobre novas aquisições de aviões de fuselagem larga.

Gebremariam não revelou o número ou os tipos de aeronaves adicionais pretendidos, o calendário de aquisição, uma meta quantitativa de redução de custos ou uma data para alcançar a rentabilidade. As decisões imediatas dizem respeito tanto à dimensão futura da frota como à melhor utilização das aeronaves já disponíveis.

Porque os prejuízos exigem mais do que expansão

O principal problema financeiro da Air India é o facto de o custo de disponibilizar a sua capacidade de transporte aéreo exceder a receita gerada por essa capacidade. Gebremariam descreveu o problema recorrendo a duas métricas do setor: o custo por lugar-quilómetro disponível, ou CASK, e a receita por lugar-quilómetro disponível, ou RASK.

Um lugar-quilómetro disponível corresponde a um lugar oferecido para viajar ao longo de um quilómetro, tenha sido comprado ou não. Dividir os custos e as receitas pela mesma unidade permite a uma companhia aérea comparar a economia de uma grande rede com diferentes aeronaves e distâncias de rota.

Gebremariam descreveu o desequilíbrio:

Para nós, o CASK é superior ao RASK. É preciso melhorar o RASK.

A Air India pretende reduzir os custos unitários pelo menos até aos níveis do setor, melhorando ao mesmo tempo o rendimento por passageiro, ou seja, a receita obtida pela distância percorrida pelos passageiros pagantes. Mais passageiros, melhores ligações e uma combinação de tarifas mais favorável podem aumentar as receitas, enquanto rotas mais curtas e menos sobreposição podem reduzir os custos.

A pressão prolongou-se pelo exercício financeiro seguinte. O prejuízo consolidado do grupo ultrapassou os 6 000 crore de rupias no primeiro trimestre do AF27, face a mais de 3 000 crore de rupias no mesmo período do ano anterior. O aumento dos preços dos combustíveis, as variações cambiais e as restrições do espaço aéreo complicaram os esforços para reduzir a diferença.

Mumbai ganha importância enquanto Deli enfrenta desvios

O encerramento do espaço aéreo do Paquistão está a influenciar diretamente o planeamento da rede da Air India. Os voos de Deli para a Europa e a América do Norte enfrentam mais perturbações do que operações comparáveis com origem em Mumbai, o que torna este centro ocidental mais atrativo para alguns serviços.

Rotas mais longas exigem mais tempo de voo e combustível. Também mantêm as aeronaves ocupadas durante mais tempo, reduzindo o tempo disponível para operar outros serviços. A proposta da Air India de concentrar mais voos para ocidente em Mumbai liga, assim, a estratégia de crescimento ao programa de redução de custos.

Deli continuaria a servir a Europa e a América do Norte, enquanto o crescimento potencial se concentraria mais no Sudeste Asiático, no Leste Asiático e na Austrália. Estas regiões são menos afetadas pelas restrições a oeste da Índia.

Bengaluru está a ser avaliada como terceiro centro de operações, a par de Deli e Mumbai. Um centro de operações reúne voos de chegada para que os passageiros possam fazer ligação para outros serviços. Para os viajantes, uma mudança de centro pode alterar os tempos de ligação, a escolha do aeroporto de partida e a facilidade de chegar a um destino no estrangeiro.

A abordagem da Air India consiste em reequilibrar a rede em função das condições operacionais, em vez de distribuir o crescimento de forma uniforme. Isso poderá permitir que cada aeroporto sirva as rotas em que a sua localização oferece uma vantagem comercial maior.

Conquistar os viajantes indianos é a prioridade

A prioridade comercial imediata da Air India é o transporte internacional de e para a Índia. Companhias aéreas estrangeiras, incluindo as do Golfo, transportam um número considerável de passageiros indianos através dos seus próprios centros de operações. A Air India pretende recuperar uma parte maior desse negócio através da sua própria rede.

Gebremariam explicou a ordem de prioridades:

Neste momento, o nosso foco imediato é recuperar quota de mercado face à concorrência nas ligações entre a Índia e o resto do mundo.

A diáspora indiana é um alvo central. Para conquistar estes viajantes são necessários destinos úteis, horários convenientes, ligações fiáveis e uma experiência competitiva a bordo. A companhia aérea está também a reforçar as equipas de vendas e os pontos de venda no estrangeiro, para equilibrar o negócio gerado na Índia com os bilhetes comprados noutros países.

A administração afirma que uma base de vendas mais ampla ajudaria a gerir as flutuações cambiais. As companhias aéreas obtêm receitas em diferentes mercados e pagam despesas em várias moedas, pelo que o local e a moeda de venda dos bilhetes são importantes, tal como o número de passageiros.

A Air India quer também atrair mais passageiros que viajem entre dois países estrangeiros através da Índia. Esse negócio permitiria aos seus centros servir viagens para além do mercado indiano. A capacidade dos aviões de fuselagem larga apoia esta ambição, mas os horários das ligações também têm de funcionar: uma espera longa ou uma transferência pouco conveniente pode levar o passageiro a escolher um centro concorrente.

Duas marcas de companhias aéreas, diferentes oportunidades de crescimento

A Air India Express continua a fazer parte do plano de expansão, embora Gebremariam veja uma oportunidade potencialmente maior nas operações internacionais de serviço completo da Air India. O grupo pretende posicionar a Express para os passageiros que procuram preços mais baixos, enquanto eleva a Air India a um segmento de mercado superior.

Gebremariam explicou de onde poderá vir mais crescimento:

mais crescimento poderá vir dos voos de longo curso e de fuselagem larga da companhia de serviço completo

O posicionamento da Air India abrange serviços domésticos, internacionais de curta distância e internacionais de longa distância. O esforço para atrair passageiros que geram mais receita está ligado à transformação mais ampla, que inclui aeronaves novas, cabinas modernizadas, investimento em tecnologia e melhorias no serviço ao cliente.

Espera-se que ambas as marcas cresçam. A diferença está nos clientes e nas viagens a que cada uma se destina. A Air India Express oferece uma opção de preço mais baixo, enquanto a Air India procura competir pelos viajantes dispostos a pagar por um serviço mais abrangente.

O grupo já reduziu a sua estrutura de quatro companhias aéreas para duas. A administração pretende agora reforçar a cooperação nos bastidores, preservando ao mesmo tempo o posicionamento distinto de cada marca no mercado de passageiros.

Equipas de redução de custos analisam mais do que os horários de voo

Em outubro, a Air India criou uma equipa com trabalhadores de vários departamentos para identificar poupanças em toda a empresa. Gebremariam apelou a um maior enfoque na contenção de custos e na responsabilização, a par da análise das rotas e da utilização das aeronaves.

As funções administrativas são outro alvo. A Air India e a Air India Express estão a desenvolver serviços partilhados, tendo em vista a integração dos recursos humanos, das finanças, das tecnologias da informação e da engenharia. O conselho de administração aprovou a integração e novos controlos de despesa, conferindo ao presidente executivo autoridade para agir sobre os gastos e o desperdício.

A partilha de funções pode reduzir a necessidade de duas organizações manterem processos paralelos para tarefas semelhantes. As alterações à rede abordam outra componente dos custos, melhorando os locais e a forma como as aeronaves voam. Em conjunto, as medidas mostram que o esforço de poupança se estende das operações de escritório aos horários internacionais.

A Air India procura também obter cerca de 1,5 mil milhões de dólares junto dos acionistas Tata Sons e Singapore Airlines. A Tata detém aproximadamente 75% da companhia aérea e a Singapore Airlines cerca de 25%. O seu apoio financeiro é importante enquanto o grupo absorve prejuízos e continua a investir na frota e no serviço.

Gebremariam descreveu a sua urgência em comparação com a dos proprietários:

Estou mais impaciente do que os acionistas quanto à rentabilidade.

Uma transformação de longo prazo num mercado aeroportuário em crescimento

Gebremariam sucede a Campbell Wilson, que liderou a fase inicial da transformação após a privatização. O novo presidente executivo chefiou anteriormente a Ethiopian Airlines durante 11 anos, período em que a transportadora se expandiu internacionalmente e Adis Abeba se tornou um importante centro de ligações.

A próxima fase da Air India assenta nas mudanças já introduzidas sob a liderança de Wilson, incluindo uma nova identidade de marca, a integração de companhias aéreas, encomendas de aeronaves, renovação das cabinas e investimento em tecnologia. A administração pretende transformar essa base num desempenho financeiro mais sólido.

Os acionistas apoiaram um horizonte de investimento longo. Na cimeira, Gebremariam falou de uma transformação ao longo de 15 a 20 anos, manifestando ao mesmo tempo um desejo muito mais imediato de alcançar a rentabilidade. Os dois horizontes correspondem a tarefas distintas: tornar a empresa lucrativa e concluir uma reconstrução muito mais ampla da sua posição na aviação internacional.

Os operadores aeroportuários também se preparam para um crescimento significativo. Arun Bansal, presidente executivo da Adani Airports, projetou que o tráfego de passageiros na Índia aumentará de cerca de 300 milhões para entre 1,1 mil milhões e 1,2 mil milhões até 2040-2045. Estes valores representam aproximadamente 3,7 a quatro vezes o nível atual.

Bansal afirmou que a Índia precisava de três companhias aéreas nacionais e defendeu que as transportadoras domésticas ganhassem dimensão antes de uma abertura mais ampla dos direitos de tráfego aéreo internacional. A Adani Airports planeia investir entre 10 e 11 mil milhões de dólares ao longo de sete anos e aumentar a capacidade da sua rede de cerca de 100 milhões para 300 milhões de passageiros na próxima década.

O crescimento previsto da frota da Air India enquadra-se nestas expectativas de expansão do mercado. O desafio imediato é mais específico: fazer com que os voos existentes gerem mais receitas do que custos, utilizar os centros de operações de forma mais eficiente e converter a procura de viagens internacionais em rendimentos sustentáveis.

Principais pontos

• A Air India está a discutir novas encomendas de aviões de fuselagem larga à Airbus e à Boeing, para além do programa atual de 80 aeronaves.
• O prejuízo anual do grupo aumentou para 22 238 crore de rupias no AF26, cerca de 105% acima do ano anterior.
• A administração pretende reduzir os custos unitários e aumentar as receitas geradas pela capacidade de transporte aéreo.
• Mais voos para a Europa e a América do Norte poderão operar a partir de Mumbai, enquanto Deli procura crescer em direção à Ásia e à Austrália.
• Bengaluru está a ser considerada como terceiro centro de operações.
• A Air India e a Air India Express estão a integrar funções administrativas, mantendo diferentes mercados de passageiros.
• Gebremariam espera alcançar a rentabilidade em breve, mas não definiu um prazo.